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2019-07-17 17:35:00
為了增強大家的團隊意識,讓大家在工作之余放松身心,享受大自然的怡人風光,公司特地組織了這次團建的活動。此次活動不僅豐富了大家的業余生活,增強了部門之間的溝通協作,更讓商量行這個大家庭更加和諧,從而更好的提升了企業的凝聚力,充分展現了企業團隊精神,讓大家以更高的熱情投入到以后的工作中。
昨天,商量行的團建活動在西涌沙灘拉開帷幕[鼓掌][鼓掌][鼓掌]

下午來到西涌沙灘玩水嬉戲,也目睹了西涌沙灘的美好風光。有點在與大海親近,有的躺在沙灘上日光浴,有的在沙灘上狂奔,不亦樂乎。

從沙灘回到民宿,熱熱鬧鬧的開始準備燒烤,那邊熊熊的燒烤爐已經點燃,各種海鮮魚肉葷素,香滑的雞翅、可愛的饅頭、清香的玉米、清甜的韭菜、肥肥的茄子,紛紛上陣,哇哇哇、真是讓人忙不過來,不知先吃哪樣才好。我們吃著喝著玩著,也響起了我們的歌聲和歡笑聲。
快樂的時光總是過得特別的快,在這里留下了我們的足跡,留下了我們的歡聲笑語,但美好的記憶和愉快的心情被帶回來了,而且還將延緩著.....
[愛你][愛你][愛你]
團建活動重要的作用在于體會到個人與個人、個人與組織、個人與大自然的關系,發掘自我潛能,從而產生一種積極向上的人生觀,同時提升員工對企業的忠誠度和榮譽感;增進感情和團隊凝聚力;體現公司關懷實現勞逸結合;展示員工個人魅力。

希望我們商量行一大家子越來越好![嘻嘻]

超市賣場改造后賣生鮮的越來越多,最近又有一家巨頭悄悄加入了這個行列。來自家樂福的“極鮮工坊”日前開業。與眾多網紅店相比,極鮮工坊首先避開了競爭激烈的一線城市,第一店落腳武漢漢陽十升店;此外,與很多“超市+餐飲”的新賣場不同的是,極鮮工坊采用店中店的形式,而沒有采用檔口的形式。



“極鮮工坊”是家樂福中國最近諸多動作之一。除了引入騰訊永輝戰略合作者,不久前,家樂福剛剛宣布將電商業務的覆蓋城市再次增加18個城市。諸多動作背后,家樂福似乎也在表明繼續變革的決心。那么對于當下大熱的“超市+餐飲”,家樂福又有哪些不同的想法?

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第一站武漢

而目前家樂福在武漢有9家門店,是家樂福中國門店第四多的城市。家樂福“極鮮工坊”是武漢首家生鮮超市,也是家樂福在中國的首家生鮮超市。

極鮮工坊位于武漢漢陽十升店的生鮮區域,總面積大約在200平方,其中20%的位置拿來做就餐區,SKU大約在100個左右。按照家樂福華中區區域采購總監劉力群的介紹,極鮮工坊主要有幾個特點

第一,從選品來說,主要是海鮮產品,覆蓋了各個品類。從龍蝦、皮皮蝦,到蟹類,再到貝類都囊括其中。

第二,給顧客全鏈條的服務。包括幫助挑選、宰殺、加工,現場食用。口味可以選擇清蒸蒜蓉,甚至是武漢人習慣的用辣椒炒食。

第三,價格平民化。400克的龍蝦價格是98元(開業活動期間)。其價格可以對比海鮮市場,而且公開透明,不用擔心各種貓膩行為,比如稱重時,當地海鮮市場的慣例是螃蟹要帶繩子一起稱。

家樂福方面表示,僅僅就海鮮賣場的形式和內容而言,現在已經有不少零售商這樣做,包括在武漢本地也有一些。但是能夠在武漢市場提供全鏈條海鮮消費服務,家樂福是第一家。

極鮮工坊沒有采用常見的檔口形式,原因在于家樂福并沒有為極鮮工坊對賣場布局做重新規劃,謹慎試水的態度很明顯。不過,超市內緊鄰極鮮工坊另有一塊堂食區,集合了包括當地特色的美食檔口。

說超市+餐飲的模式,不能不提盒馬鮮生。與盒馬鮮生在上海開首店然后揮師北上進入北京不同,其他同類型的很多超市+餐飲模式,都沒有選擇競爭激烈的一線城市。包括永輝超級物種的工坊系列也是這樣。但是家樂福這次選擇武漢,仍舊是有些出人意料,為什么是武漢?

劉力群表示,從消費習慣而言,武漢當地人吃河鮮還是比較多,當地的海鮮市場也比較發達。從定位角度而言,極鮮工坊的定位就是要做“品質版”的海鮮市場。用平民的價格讓消費者享受到優質的海鮮產品。

這個定位與我們聽過的“平民的價格,五星的服務”(其他公司做超市+餐飲時的宣傳語),其實還是有差別。劉力群表示,由于九省通衢,武漢南來北往的人很多,使得當地飲食文化的包容性很強。而且當地人愿意嘗試新鮮事物。而這次選擇的家樂福十升店開業于1998年,已經有20年的歷史,也是家樂福武漢第一店,周邊有經濟開發區和居民區,客群十分成熟。店面位置位于十字路口,有城市輕軌經過,選址也比較理想。可見,家樂福對于生鮮第一店的落子,也是精心選擇過的。

一位在武漢長期生活工作的媒體人表示,武漢人在飲食消費上有兩個特點:第一,愿意嘗鮮,所以開新店在武漢都有比較好的“開店紅利”,當地消費者會去追捧。特別是漢陽地區,屬于“發展中的城市”,本來也歡迎新事物的入駐。第二,武漢人會吃也好吃,追求好食材的美味,對口味有鑒別力;但是另一方面,對吃的環境和氛圍,卻又沒有一線城市那么講究。

正因此,“極鮮工坊”選擇武漢,第一避開了競爭激烈的強大對手,選擇了市場相對空白點。第二,家樂福也可以在武漢充分發揮自己的優勢——全球化的供應鏈。


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差異化供應鏈

在極鮮工坊開業之前,武漢本地的中百超市和武商量販也都開出了生鮮賣場。眾多生鮮賣場的開業,也引起了當地媒體的注意。根據當地媒體的觀察,極鮮工坊有兩個特點:第一,極鮮工坊的產品品類比較全,像是阿拉斯加帝王蟹、波士頓大龍蝦面包蟹、十二頭生鮮鮑魚,活老虎斑、大明蝦、扇貝等。有不少是當地市場少見的品種;第二,有媒體人注意到,根據標簽,極鮮工坊的產品產地大都在海外,比如龍蝦的產地就在加拿大。




而劉力群表示,極鮮工坊確實是采用國際產地直采的方式,有專門的航班將產品運過來。“這兩天加拿大還要下雪,我們要趕快訂貨。”

劉力群表示,第一家極鮮工坊采用和供應商合作的形式。家樂福生鮮產品是產地直采,全球采購、由全國統一配送,采購時間更為緊湊,極大程度地保證食材新鮮。以加拿大波士頓龍蝦為例,從下單到采購進口中國,全程時間只需25天。

按照介紹,家樂福的采購體系可以分為三個部分:本地采購,全國采購,海外采購。目前,極鮮工坊的采購歸屬于海外采購體系。不過劉力群表示,也有少量采購來自本地直采,比如武漢人喜聞樂見的武昌魚。

事實上,這一輪超市+餐飲的改革,由盒馬鮮生開始,選擇了以海鮮為切入口,這一做法引來行業效仿,漸漸成為標配。由此帶來的競爭,則由最初的賣場場景創新轉移到后端的供應鏈競爭。特別是當這一模式逐漸下沉到二線三線城市后,采購供應鏈的競爭或許更為重要。

據公開報道,盒馬鮮生在2018年也有在武漢開店計劃,據說會在武漢周邊建立基地直采。不過,武漢當地的零售商無論中百、武商、還是家樂福都顯然已經在搶先布局。海鮮產品本身的國際化屬性,也需要更多的國際化供應鏈的支持。這方面,家樂福顯然是做了一個差異化的布局。據了解,極鮮工坊是個試驗田,一旦成熟,有可能在武漢其他門店推廣,當門店的規模達到一定量級后,家樂福國際化供應鏈的優勢才能放大。

劉力群認為,海鮮類工坊的流行,本質上還是消費升級在推動。“我們在密切注意大賣場發生的結構性變化,隨時監測消費者的消費行為和需求改變。這幾年我們能感覺到自有品牌,年輕、時尚、質優、價廉的自有品牌越來越受到歡迎。同時,進口食品價格逐年下降,比如餅干,以前幾十塊一盒,現在十幾塊,幾塊錢的價格。所以賣場也在擴大進口商品的陳列區域,引入更多的紅酒,包括進口水果的增加,整個賣場都在進行消費升級改變。”概括說,一方面,消費升級帶來進口產品的性價比的提升,另一方面,消費升級也要求后臺的供應鏈更加全面和彈性。

不久前,除了原產地加拿大的波士頓龍蝦。還有一批來自法國布列尼塔的生蠔引入了北京和上海的家樂福門店。這批生蠔是家樂福質量體系的產品,每只生蠔都是經過嚴格的人工挑選,個頭均勻飽滿,原裝空運,鮮活保證。由于生蠔是法國特色美食,所以家樂福也選擇了自己供應鏈有優勢的產品推向中國市場。

另據家樂福介紹,目前家樂福在沈陽也已經推出了類似極鮮工坊的門店,不過是采用了自營的模式。未來,或許有更多的“極鮮工坊”會出現在家樂福的門店中。



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客流量


所謂的客流量指的是以店鋪地址為準,在一定的的時間內經過店鋪的人數,并且這個人數屬于我們的目標消費群體。在這邊要特別提醒一點,客流量不同于人流量,人流量指的是包含那些不屬于我們目標消費的顧客。


客流量的影響因素一般包括:天氣、位置、促銷、活動等


提升方法:


1、根據日常銷售收據做一個透視表,直接確定出銷售業績的高峰期和低迷期,并且找出為何會出現高峰和低迷。然后根據這個趨勢,做出在不同階段的不同的營銷策略。


2、店鋪每一季的時候都要做出活動主題,并且在門口顯眼的位置(例:櫥窗、拋臺等)進行宣傳。


3、采用商家聯盟的方式吸引客人,從而提升客流量。所謂的商家聯盟就是指利用產品的搭配組合就行捆綁宣傳,例如正裝和婚紗8店合作,如果拍婚紗,可以獲得正裝門店七折的優惠,并且可以獲得精美禮品一份,這種就是屬于商家聯盟模式。


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進店率


所謂的進店量指的是進入店鋪的總人數,進店率=進店人數/客流量*100%,進店率可以直接反應出店鋪氛圍營造的好壞,如果營造好了,那進店率就會比較高,如果營造地一般,那進店率就會比較低。現在市場上很多快消品的進店率普遍都會比較高,而中高端服飾的進店率普遍偏低,因為消費者群體已經被限定了。


影響因素:品牌的影響力、店鋪形象、店鋪氛圍、櫥窗及黃金陳列區


提升方法:


1、調整店鋪音樂,不同的時間段選擇播放不同的音樂,特別強調在淡場的時候更需要做的就是音樂的把控,這個是很多店長所沒注意到的;


2、店鋪燈光調整,有些門店會因為老板的“開源節流”而將一些燈光關閉,建議即使是在沒客人的情況之下也不應該將店鋪燈光關閉,這樣會給顧客不好的購物氛圍;


3、店鋪的色調控制,這個方面主要是通過陳列進行調整,在做陳列的時候,要有主題性以及主色調;


4、人員狀態的調整,在淡場進店率特別低的時候,店長不妨組織一下店鋪人員進行團體操學習,或者讓店鋪人員在門口站位并且進行口頭宣傳。


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體驗率


所謂的體驗率就是顧客在店鋪里面體驗產品的概率,體驗率=體驗人數/進店總人數,很多人會習慣稱為試穿率,這兩者是一樣的。


影響因素:銷售技巧、陳列、服務等


提升方法:


1、結合本區域的銷售情況,將適合當地消費者的產品(價格、色彩等)進行重點陳列,以增強顧客的興趣;


2、通過增強員工的銷售技巧,在門店有營銷活動的時候,都做一條簡短并且有效的銷售術語,讓員工通過這一句話提升客人的試穿欲望;


3、不斷地告訴員工必須加強顧客的試穿率,因為試穿率決定著購買率,讓銷售人員積極熱情地引導和鼓勵顧客體驗產品。


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成交率


所謂的成交率就是成交人數的比例,成交率=成交人數/進店人數*100%


影響因素:銷售技巧、員工對產品熟悉程度、營銷方案等


提升方法:


1、員工要能夠完全熟悉產品,能夠按照培訓時所要求的服務流程做好銷售工作,對于銷售人員和顧客產生的異議能夠很好地處理;


2、加強新員工培訓,作為門店,每一周店長必須給予員工進行簡短培訓,每個月區長都要對自己區域的店長進行培訓,每個季度整個銷售系統都必須做一次全面的培訓;


3、提升整個銷售團隊的合作性,個人建議在門店里面采用團隊進行作戰,兩人一小組,當甲做銷售的時候乙必須在旁邊協助,當乙做銷售的時候甲必須在旁邊協助,并且建立每天團隊PK制度,團隊業績倒數第一的給予一個的罰款;


4、公司下發的營銷活動,店長必須組織店內成員進行學習,并且要保證每個人都能夠百分之百地清楚整個營銷活動。在銷售的過程中,可以適當地利用營銷活動提高成交率。


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連單率


所謂的連單率顧客購買兩件及兩件以上的人數占統計時間成交總人數的比例,連單率=消費兩件及兩件以上的人數/成交總人數


影響因素:銷售人員對于附加推銷的意識、店鋪陳列等


提升方法:


1、在每天的晨會或者交接班會的時候,主持會議的人員都宣布一下昨日/早班連單率最高的伙伴,以及主持學習如何提高連單率,以提高銷售人員連單的意識;


2、在店鋪陳列的時候,注重一下搭配陳列,以便于銷售人員在做銷售的時候,能夠及時有效地做附加推銷;在收銀臺附近設置配件陳列區,以便于在收銀行業做附加推銷;同時可以在休息區等顧客滯留時間相對較長的區域做好附加陳列;


3、在活動的折扣設置上,可以考慮設置多買一件折扣越低的活動,例一件八折,兩件七折,這樣的話可以提高顧客購買第二件的欲望。


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回頭率


所謂的回頭率是指顧客再次進店消費的比例,通過這個數據可以直觀反應出店鋪業績的構成2占比,現在很多公司都在提倡VIP,如果一家門店注重發展VIP,那回頭率普遍會偏高,回頭率較高的典型品牌就是哥弟。


影響因素:銷售人員的售后服務、店鋪的位置等


提升辦法:


1、在顧客購買之后的第三天銷售人員必須發送一條關于顧客購買的產品的信息,第七天的時候必須打一個電話詢問顧客體驗的感覺;


2、在節假日、促銷日的時候,強制要求銷售人員給自己的VIP發送活動信息


3、定期舉辦會員活動日,或者顧客憑借以往的購買小票可以享受店鋪活動折上折活動等,舉辦跟老顧客有關的系列活動,以吸引顧客再次消費。


以上就是關于店鋪業績診斷的六大關鍵KPI,學會關于零售管理的數據分析,對于零售管理者在零售管理方面將會得到很大的一個提升,希望大家在零售管理的時候,將零售管理相關方面轉換為KPI管理,那在管理方面將會得心應手。


商業選址是商業企業經營模式對場地的具體要求,同時也反映了商業企業經營策略、開店能力、擴張能力。

招商工作不僅僅要了解對象的具體門店要求,還要了解對象的發展策略和擴張意圖,只有這樣,才能完成招商任務,并達到物業價值最大化,經營持久化,業態租金的均衡化。通過星巴克的選址策略分析,有助于我們了解招商對象的經營策略和真實的選址意圖。


一、星巴克的選址要求


星巴克是全球著名咖啡連鎖店企業,在世界各地約有20000家門店,其開店擴張能力之強,絕不亞于老牌的連鎖企業“麥當勞”等,其特有的選址策略為企業迅速擴張占領市場提供了強有力的支持。

1、開店選址類型:

核心商業區

區域商業中心

高端寫字樓區域

高端住宅區

特色旅游景點

交通樞紐(如機場)

2、位置及面積:

選擇物業主入口或人流量最密集位置;一樓獨立區域(有臨街門面),使用面積150-350平方米;對于一樓帶二樓的物業要求一樓獨立區域不小于100平方米(樓梯約15-20Sqm)。一樓臨街面寬度不少于8米

Kiosk亭子店:亭子面寬8M*進深5M,需要適當的外擺區。

3、物業基本:

結構非異型;采光良好;最好能夠提供戶外坐飲區;要求物業具有消防驗收合格證;不使用明火,不需要天然氣和排煙通道。

4、租賃基本條件:

不低于10年租期;具有合法商用物業使用及出租權;一般采用租賃方式,也可以采用按照銷售扣點方式合作。

5、場地技術條件:

出租人向星巴克交付場地時,出租人無償提供給星巴克下述公共系統設施、包括供水、排污、排水、空調外機、新風口、消防系統、電話及店招等,星巴克對建筑要素以及承重、隔斷方面的具體要求。(詳見附件,《星巴克對場地的技術要求》)




二、星巴克選址策略的六個關鍵點

01


注重有效客流,找到聚客點

只有人流達到一定數量,才有可能被選中。星巴克在選定商圈后,會測算有效客流,確定主要流動線,選擇聚客點,把聚客點相隔不遠的位置作為門店選址的地方。

因為在客流的主要流動線上,意味著單位時間里經過的客流量最大;處于聚客點的位置,說明人群會在這里聚集駐足停留。



02


明確目標客戶,以受過高等教育的中高收入人群為目標對象

星巴克在中國大陸的消費對象定位是追求品味、時尚的中高收入人群,綜合群體年齡段大概在16歲到45歲。

只有一個區域的消費群體的消費實力和生活品位符合星巴克的定位,星巴克才會根據選址的具體要求進行進一步考察。


03


重視可視性,櫥窗就是最好的招牌

消費者走在大街上能否一眼就能看到星巴克門店,看到店招和櫥窗,這對門店招徠客人和營收增長點非常重要。

雖然星巴克目前的品牌知名度較高,但咖啡行業競爭非常激烈,要保持這樣的優勢,品牌的展示度非常重要,良好的可視性則是品牌的有利展示。

(1)門店位置優勢

(2)店招明確導向

(3)通過櫥窗、場景的吸引力,櫥窗內的人是窗外人眼中的風景;櫥窗外行走的人是窗內人眼中的風景。




04


注重交通便利性,有流量才有更多的銷售機會

交通便利和店址的可達性,是消費者選擇的重要條件。停車位多少,商圈輻射多大面積,輻射面積內有多少停車位,星巴克認真考慮的問題,這樣考慮的目的是增加客人進店率。


05


集中式開店,降低配送成本

星巴克初創時,曾經在同一條街上、面對面開了兩家門店,這是一般連鎖企業的禁忌。開一家店可能銷售額很高,但是不能保證掙錢!很多產品的物流成本很高,特別是星巴克糕點,要求在零下18度的條件下無縫對接。

單店的銷售額雖然高,但是經營成本也很高,所以星巴克在某地開設第一家店,會在今后連續開店,通過增加門店數量降低物流成本,所以不要指望獨享“星巴克”,倒過來,城市是否連續開店的可能,也是星巴克區域選擇的重要依據。

從競爭角度思考,在優質消費力集中區域開店,可獨享市場,排斥競爭對手。

06


開店的成熟環境很重要,能給星巴克帶來長期穩定的收益

星巴克認為開店需要成熟穩定的商業環境;成熟穩定的商業環境可以使門店產生穩定收益,以保證企業收益的增長性和穩定性。

選擇經濟發展成熟、商業環境穩定的門店在星巴克變得格外重要;星巴克在中國大陸有過這樣的教訓:因某城市政府的招商引資,星巴克在該城開了一家門店,開店2年里營收非常好。

但是從第三年開始,由于當地政府領導班子換屆,對城市重新進行規劃,這家門店附近由于規劃變動要修地鐵,周圍建起了圍墻,顧客只能從通道進店,這使的門店營收大跌。

由于地鐵建設要5年才能完成,這家門店成為星巴克在中國唯一一家以近期虧損的方式進行經營的門店,星巴克總部一度考慮是否要將店關掉,他們認為:“如果我們晚2-3年再進入這個商圈可能就能規避掉這個問題,情愿租金高一點都無所謂。”(可以提高開店投入的效率)




三、星巴克開店策略分析

01


關于“第三空間”的開店理念

星巴克對其門店定位就是“第三生活空間”;星巴克認為除了家和辦公室,中間還應該有一個地方可以提供大家休息、暢談,包括來洽談一些商務的場所,星巴克進入市場的切入點就是這個。第三生活空間對我們來講是什么呢?

在1999年星巴克沒有開店以前,如果不想在家、在辦公室談話,大家想談一些事情,一般會去什么地方?是麥當勞、肯德基,或是飯店,如果在用餐的時間去沒有問題,但是非用餐時間去哪里?而中國大陸大部分咖啡館都比較“文藝”,不太適合輕松地商務交流或約人說話。

這些確實是有很困惑的事情,而星巴克當時切入點也就是針對能夠給人們提供一個談話的場所,這也決定了星巴克的開店理念和具體選址要求。


02


關于位置選擇

從某種意義上講,“星巴克”也是一個分租商,它把一個商業空間,以固定的時間租下來,然后碎片化地不確定地分租給需要“第三空間”的對象。

常常光顧星巴克的人們都較長時間占據著店里最佳的位置,這也是他們“星巴克”時光的特權之選,在星巴克,極少有人會談及咖啡,人們更看重的是座位、氛圍、周邊人群以及環境和景色。

所以星巴克會在選址的交通、車位、環境、櫥窗和店招設置上做大量研究。

03


選址策略和門店競爭

(1)街角的選擇:“當我們剛開始為星巴克打天下的時候,需要和百吉餅店、音像店,特別是其他咖啡店進行激烈的競爭。

在美國,人人都喜歡街角的位置,但最后總是入我們的手。”這是星巴克開店部門人士自豪的言論。

星巴克會衡量當地的平均受教育水平(受過良好教育的人群更愿意造訪星巴克)、平均家庭規模、平均收入水平、在待選門店約200米的范圍所經過的汽車數量、日間和夜間人口比例,以及很多其他數據。

按照星巴克選址準則,星巴克是將自己當成人們日常生活必經之路上無法繞過的障礙,而不是讓人們改變平素習慣的生活軌跡。

這一策略使星巴克選址都盡可能實現最高的可見度,按照對星巴克發展有重要作用的魯賓菲爾德的解釋就是,對路人來說“赫然入目”,于是星巴克最理想的選址就是“兩條主路的交叉路口“的街角的位置。

(2)門店要在車行道的右側:如果朝著市中心的方向駕車行進,就會注意到幾乎沿路經過的所有星巴克店都是位于右手方向,這是為什么呢?

星巴克開店部門很早就已認識到,要想在擁堵的交通中左轉停到星巴克門前是件費時費力的事情,若是出來之后再次左拐掉頭回到原方向,這次調頭會使人感到可能違反交通規則而對星巴克望而卻步。將每家門店都開在駕車人的右手方向,會讓客戶入店消費,購買拿鐵時更方便。

(3)善于選擇鄰店:在美國本土,星巴克喜歡把咖啡店的選址定在音像店或是干洗店旁邊?因為這會使星巴克門店潛在顧客的接觸面翻一倍,星巴克了解咖啡店可以吸引一定比例的偶然經過的行人進入店中消費。

音像店和干洗店的顧客通常得往返兩次,先是把東西放下,之后再來取一次。因此,每次潛在顧客前來租借影碟,就可能有兩次機會購買星冰樂。


04


精準的門店發展規劃

星巴克開店部門的最主要目標就是以最快速度拿下每座城市的每個理想位置。星巴克并不是小心翼翼地在一座城市試驗性開店,在人們對星巴克表現出好感,等業績出來后,再做門店規劃,星巴克一旦決定進入(某城市),馬上迅速占領新市場,讓任何競爭對手在沒有做出反應時就在星巴克迅猛的攻勢中敗下陣來。然而,這一切并不是盲目進行的。

在研究發展規劃時,開店部門將研究區域市場,根據星巴克所制訂的開店要求,對大城市進行排序,收入高、人口密度高、受教育程度高的區域優先,如在美國,他們把舊金山名列榜首,而蒙大拿州的索柯墊底。

按照星巴克式把這些城市區域進行分門別類。在每個市場開展布點時,公司都會在城市最繁華地區開一家標志性的旗艦店,圍著這個旗艦店,再布置外圍門店群,數量從數家到十多家,星巴克會在這個“圈”上向“圈”外擴張,按照確定的門店規劃和開店計劃布置門店。以后,每年至少10家的市場標準,直到在市郊開店盈利會更多為止。

最后,星巴克對已經完成門店發展規劃的區域、城市、商圈,進行門店市場空間劃分和考核。


05


數據結合經營,星巴克選址失誤少

在星巴克進入新的區域之前,它還會對自己的發展綱要進行調整,在商業經驗進行驗證。負責考察潛在選址的開店部門員工會到附近的干洗店門口張望,通過衣物的品質、做工判斷這兒的消費者是否有經濟實力。

他們還去停車位查看汽油的痕跡,以此來判斷人們具體在哪個方位經常泊車和購物,以確定具體位置來選址。

如果各項條件都滿足,那么星巴克就會鎖定一系列店面,最后只是看哪家可以最快拿到。以2006年為例,星巴克宣布將于2011年在芝加哥開設250家新店,從而使得這座城市擁有580家門店。星巴克將這種過度飽和的策略將對手壓垮。

星巴克在當地的主要市場中瞬間鋪滿了門店,以此來發揮規模經濟的效應,并確保在當地的主導地位,迫使競爭對手只能到更低一級的城市去搶占市場;之后,星巴克再向下一地區推進。

星巴克從幾十項統計數據中來判定門店的最佳選址,所開發的系統讓星巴克在判斷門店選址方面幾乎從未失手,就像是機器般精準。

沒有哪家企業能凌駕于星巴克之上。企業在開店方面相當在行,所開的頭1000家門店中,僅有兩家店關張歇業。

美國同行對星巴克有如此評價:“我們完全是身處不同的陣營,無論是從規模上還是從形象地位上而言。”




06


星巴克的門店擴張,收購同業門店

星巴克門店擴張速度快的另一項措施就是收購對手的門店,這樣做,既可以減少競爭,又可以迅速擴張。星巴克經常采用這一戰略。

在星巴克高速發展時期,在美國它買下并改造擁有56家門店的帕斯克咖啡連鎖機構,以及擁有17家門店的意大利托里法奇昂連鎖機構,戴奇咖啡連鎖機構旗下的200家門店。

當星巴克準備進入英國市場時,它又拿下了西雅圖咖啡公司旗下65家門店。收購這一招使得星巴克幾乎在一夜之間遍布英國。


07


引起關注也是進入市場的策略

在中國,星巴克往往會從知名開發商開發的重要的購物中心介入,這個店占據著主入口旁的位置,這個位置無疑是星巴克招徠門店業主的最佳廣告位置。

2001年,星巴克在故宮開店,引起中國社會的廣泛關注和爭議。“故宮里的星巴克”在西方已經成了一個專用名詞。

在網上搜索一下“Starbucks in the Forbidden City”,達289000多條文章。許多西方人來到故宮后,特地找到星巴克合影,隨后把照片發布在網上。

這種社會的廣泛關注,無意之中,為星巴克在中國開店做了廣告。制造話題,也是星巴克開店的輔助利器。


 附件       

星巴克對場地的部分技術要求


1、開店選址類型:

核心商業區

區域商業中心

高端寫字樓區域

高端住宅區

特色旅游景點

交通樞紐(如機場)

2、位置及面積:

選擇物業主入口或人流量最密集位置;一樓獨立區域(有臨街門面),使用面積150-350平方米;對于一樓帶二樓的物業要求一樓獨立區域不小于100平方米(樓梯約15-20Sqm)。備注:一樓臨街面寬度不少于8米

Kiosk亭子店:亭子面寬8M*進深5M,需要適當的外擺區。

3、物業基本條件:

結構非異型;采光良好;最好能夠提供戶外坐席區;具有消防驗收合格證;不使用明火,無需天然氣和排煙。

4、租賃基本條件:

不低于10年租期;具有合法商用物業使用及出租權;也可以采用按照銷售扣點方式合作。

5、場地技術條件

出租人向星巴克交付場地時,出租人無償提供給星巴克下述公共系統設施、供水、排污、排水、空調外機、新風口、消防系統、電話及店招,以及承重、隔斷方面的具體要求。

供水:出租人在交付場地前將管徑不小于DN=32mm不間斷供水的自來水管接到星巴克租賃區域指定位置,并保證該自來水符合國家相關飲用水衛生標準,水壓不小于0.3 Mpa且不大于0.5 Mpa,并為星巴克安裝獨立水表;

排污:出租人同意星巴克在租賃場地內設洗手間,并在租賃區域內指定位置為星巴克提供一處洗手間排污接口,接口管徑不小于110mm,該排污管排入房東自設的化糞池后排入市政排污管網,出租人需確保該路徑暢通、無阻;

排水:出租人為星巴克在租賃區域指定位置提供兩個排水接口,接口管徑不小于110mm,并確認向星巴克提供的位置及排放路徑不致引起相關政府部門的爭議或影響鄰里關系;

空調和設備外機:出租人在租賃區域的室外區域(如屋面,租賃區垂直投影區域),提供給星巴克不低于6M2的位置供星巴克安裝空調室外主機,并提供可供使用的管井用于室內外機管道連接,室內外機連接路徑總長應小于35米,出租人確認該外機位置和連接路徑將不導致爭議或影響鄰里關系;

新風口和排風口:出租人同意星巴克在租賃區域之外墻設置排風口(400×800mm,1個)和空調的新風口(400×800mm,1個),并確認該位置將不導致爭議或影響鄰里關系;

供電:出租人在交付場地前提供100KW電量供星巴克使用,并在交付場地前負責提供三相五線銅芯(380V/220V,50HZ,100KW)YJV專用電纜(一路供電)將電送至承租區域內指定位置處(星巴克配電柜上口),出租人需確認所提供的電氣設施和供電質量符合國家規范及用電安全,并為星巴克單獨設置電表計量,星巴克按國家規定單價繳納電費(電力損耗不另計費);

消防系統:出租人按照星巴克租賃區域的天花、墻面設計布置和消防部門要求,并按照星巴克的裝修工程進度要求,對租賃區域內原有消防設施進行改造,改造后的自動報警系統和噴淋系統由出租人無償接駁至大樓消防系統(并入大樓消防控制中心運行),并為星巴克辦理消防報建、驗收手續及以后的消防維護管理,并保證不因消防問題影響星巴克如期開業

電話:出租人在交付場地后15天內,提供星巴克外線直撥電話線路5對及1個最低網速為2M的寬帶接口至星巴克租賃區域指定位置,電話號碼由星巴克自行申請;

招牌:出租人提供雙方確認的招牌位置供星巴克安裝招牌,且租賃區域外墻面不得有其他廣告、飾物及任何宣傳物品;

門面:星巴克租賃區域外立面及室外臺階、地坪裝修按星巴克規范的設計圖為準;

隔斷及裝修權屬:由出租人按合同約定位置砌筑分界隔墻,出租人和星巴克各自負責自己范圍內側的裝修;

拆除:出租人在交付場地前負責拆除星巴克租賃區域內所有星巴克不用的管線(包括空調管道、通風管道、水管、電源管線等)和隔斷、面層,負責清除星巴克租賃區域內的其他設施和建筑垃圾;

施工配合:施工期間,出租人提供租賃區域線以外1.5米范圍供星巴克設置裝修期間的臨時圍擋,并保證該范圍的使用不導致爭議或影響鄰里關系;出租人無償協助星巴克辦理裝修報建手續;施工期間出租人保證星巴克施工人員、材料和車輛的進出場通道暢通,并無償提供星巴克垃圾堆放場地;

結構承重:出租人負責星巴克租賃區域的結構安全和結構加固工程,并保證交付場地時星巴克梁板承重活荷載不低于350KG/M2,如達不到標準,出租人承擔結構加固費用;

其他:出租人為星巴克提供的場地需結構完好、租賃范圍以內不得有從其他區域(包括但不限于從樓板、墻面、室外等)滲水或漏水等現象,如果有此問題,出租人須完全解決后方可交付場地。


整個超市業的一大問題是,一線員工干著最臟、最累的活,卻拿著最低微的薪水,整個行業員工的流動性更是高的要命。永輝超市董事長張軒松曾在一次進店調研中發現,當一名一線員工每個月只有2000多元的收入時,他們可能剛剛溫飽,根本就沒有什么干勁,每天上班事實上就是“當一天和尚敲一天鐘”而已。顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容,這對于網絡沖擊下的實體零售業來說,更是一個巨大的問題。



如果一線員工是一種‘當一天和尚敲一天鐘’的狀態的話,在他們碼放果蔬的時候就會出現‘往一邊丟’、‘往那一砸’的現象,反正賣多少都和我沒關系、超市損失多少果蔬也和我沒關系。受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑,這樣就無法吸引消費者走進購買,進而對整個超市造成影響。


超市員工怠工原因:

激烈的市場競爭讓零售企業更多的關注于如何獲取外部客戶,既包括維系老顧客,又包含吸引新的客戶。但是過度的競爭卻也讓企業忘了她的“內部客戶”,也就是員工,尤其是一線員工。盡管內部客戶給企業帶來的是“間接受益”,但他們對消費者的購買、購買行為有著不小的影響:如果非要按照數據來折算的話,那么內部員工的意義是,他們到底是讓80%客戶能多買一點,還是讓80%客戶少買一點。

可問題在于,直接提升一線員工收入的情況也是不現實的:

1、單純增加員工薪資,就會增加企業成本負擔,影響超市盈利;

2、加多少合適,加多了老板不愿意,加少了激勵性弱,效果短暫。

比如永輝超市在全國有6萬多名員工,假如每人每月增加100元的收入,永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大概10%的凈利潤。況且100元對于員工的激勵是極小的,效果更是短暫,總不能每隔幾個月就全員提薪100元吧。


為此,既為了增加員工的薪酬,也為了節約成本(果蔬的損耗)以及提升營運收入(吸引更多消費者的購買),所以永輝超市在執行副總裁柴敏剛的指揮下開始了運營機制的革命,即對一線員工實行“合伙人制”。

永輝采用的合伙人制度

最早的合伙人誕生于10世紀前后的意大利、英國等國。當時海上貿易很賺錢,有人說,我想做這事,但我不懂航海,我可以出錢,另有人說,我懂航海,但我錢不多,我可以出力。于是,兩者展開了合作,利潤各半。自然而然地,這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。

現在基本上可以認為市面流行有三種合伙人模式:

1、合伙人就是名義股東(即股份),也有的將實際股東稱為合伙人,這只是名稱上的轉變。

2、由于公司治理結構的需要,注冊有限合伙企業作為持股平臺,在合伙企業中有兩種角色,一個普通合伙人(GP,公司創辦人或控制人)、一種是有限合伙人(LP,投資人)。這里的LP都是投資人,沒有決策權和代表權,分享的投資收益(即收益權)。

3、以打造團隊經營者為核心的增值合伙人(OP),OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。


3種類型的合伙人模式



永輝采用的即是【OP合伙人模式】

不承擔企業風險,但擔當經營責任;

根據價值進行多次利益分配;

靈活退出、晉級制度;

通常與法律風險無關;

關注團隊與個人的價值貢獻;

注重自身價值、人脈、資源。

永輝合伙人制度細節

永輝在品類、柜臺、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額后,由企業和員工進行收益分成。”其中,對于一些店鋪(主要是精品店),甚至可能出現無基礎消費額的要求。“在分成比例方面,都是可以溝通、討論的,在我們的實施過程中,五五開、四六開,甚至三七開都有過。”



永輝超市合伙人案例說明



這樣一來,員工會發現自己的收入和品類或部門、科目、柜臺等的收入時掛鉤的,只有自己提供更出色的服務,才能得到更多的回報,因此合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的額“開源”。另外,鑒于不少員工組和企業的協定是利潤或毛利分成,那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費,以果蔬為例,員工至少在碼放時就會輕拿輕放,并注意保鮮程序,這樣一來節省的成本就是所謂的“節流”,這也就解釋了在國內整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下,永輝超市只有4%-5%損耗率的原因。


合伙人獎金包



在合伙制下,永輝的放權還不止這些,對于部門、柜臺、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當然可以招聘10名員工,但是所有的收益大家是共同分享的。這也就避免了有人無事可干,也有人類的累死的情況。最終,這一切都將永輝的一線員工綁在了一起,大家是一個共同的團體,而不是一個個單獨的個體,極大地降低了企業的管理成本不說,員工的流失率也有了顯著的降低。

OP合伙人收益分配

合伙人獲得收益的方式:

出錢—投資:保底收益、投資收益、投資份數、預設價值

出力—貢獻:增值分配、價值衡量、二次分配、貢獻價值

合伙人收益規則

第一部分:貢獻收益 60%

第二部分:投資收益 30%

第三部分:二次分配 10%

將管理層區分類型、層次,設定對應的預設價值分,以倍數確立基礎資格分。


價值分分層



以貢獻價值作為分配依據

若實際增量值為利潤250萬元,每份實際可得分紅=5000元

每份平均分紅率 = 83.33%

但實際分配時,以價值分為依據。


考核評價法



例如:第一輪合伙人的總分值為400分,總經理個人的價值分為90分,而人事經理的價值分為13分。

總經理實際分紅=750000/400x90=168750元

個人收益率=168750/(18x6000)=156.25%

人事經理實際分紅=750000/400x13=24375元

個人收益率=16250/(6x6000)=67.71%

設定特別加分項、扣分項,必須屬于公共分值,對企業發展具有重大意義,以強化對合伙人的價值挖掘及相關約束。

中途有合伙人退出或進入怎么辦?

按協議規定退回合伙金,給予利息補償;

考慮新的合伙人加入給予補充;

無論是退出合伙人的份數,還是預留未分配出去的份數,其收益最終歸公司所有;

中途新進入的合伙人,根據加入時間核算個人合伙分紅。

永輝合伙人的顯著成果

2014中國版財富500強榜單中,零售企業共有31家,其中永輝超市以營收305.43億元領銜超市業態。數據顯示,近3年來,永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進,從2012年的224名,到2013年的197名,今年已經是第176名,其營收增長率超過20%,利潤率也從2013年的2%提升到2014年的2.3%,在整個超市行業凈利率僅不足1%的困局之下,永輝超市的利潤率幾乎可以領跑整個行業。



永輝合伙人執行效果



這種在業界看來很不可思議的增長都是和永輝超市的創新分不開的,而這些創新也不僅僅是其對待消費者的方式,更體現在永輝超市對“內部客戶”的激勵機制和滿足,事實上這才是永輝超市高速發展的關鍵原因。

永輝超市合伙人的成功,具有很強的代表性。經濟形勢所逼,留住人才,激發員工積極性,把薪酬和績效掛鉤,把門店的利益和個人目標一致化,老板想干的,也是職工想干的。企業業績增長,員工也能得到加薪。這就是OP合伙人的魅力所在。



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